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Convergence Turquoise SAS
l’usine à start-ups organiques
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Bienvenu sur la page de Convergence Turquoise !
Vous êtes au cœur du réacteur. C’est ici que nous centralisons notre savoir; nous formalisons nos process; nous stockons les informations; notons les taches, décision, CR, etc.
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Cette partie de notre Notion est publiée et donc accessible à tous ! Nous avons choisi d’ouvrir ces pages par souci de transparence, pour répondre à la curiosité de certain et également pour partager nos bonnes pratiques !
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Remarque : Ce ****site est en cours de rédaction et de manière générale, cet espace est vivant 🙂. Les éléments partagés ne sont pas systématiquement à jours, certaines pages peuvent être incomplètes ou obsolètes.
Notre vision de la Transition Turquoise
Pourquoi turquoise ? Le niveau turquoise c’est le niveau le plus avancé de conscience constaté par les études donnant la base au modèle de la Spirale Dynamique :
❔Why ?
Organisation Organique
Nos principes de fonctionnement s’appuient le modèle de l’Organisation Organique, une forme la plus avancée actuellement de l’entreprise libérée.
Entreprise libérée ? (1 min)
Gouvernance Organique (3 min)
Gouvernance Organique la base des Organisations Organique (en 25 min) :
Gouvernance Organique ? Témoignage. (https://youtu.be/kP1rPN85T7A)
Notre mode de gouvernance, les règles internes, nos processus décisionnels, etc. serons décrits dans les point suivants :
Why ?
Organisation Organique
Prendre des décisions
Bonnes pratiques et rituels
Board – Comité d’accompagnement
Les objectifs
Comment Convergence Turquoise gagne et dépense son argent ?
Politique de rémunération
Investisseurs & structure du groupe
Ressources externes
Charte graphique
Le contexte
Notre modèle de société fait face à notamment deux challenges majeurs qui bouleversent le monde de l’entreprise :
- Une crise environnementale qui met en danger la subsistance de notre planète : Avec la prise de conscience croissante de l’impact du changement climatique sur notre planète, les entreprises sont contraintes de repenser leur modèle économique pour s’adapter à cette nouvelle donne. Cela se traduit souvent par une transformation profonde de leur organisation, de leur culture d’entreprise et de leur stratégie.
- Les aspirations professionnelles des salariés évoluent notamment chez les jeunes, avec une recherche croissante de sens et de responsabilité sociétale dans leur travail. Ils remettent en cause leurs conditions de travail, l’organisation des entreprises et leur impact sociétal. Nous sommes profondément convaincus que les entreprises ne peuvent pas passer à côté de ces deux lames de fond.
Dans ce contexte en mouvement, la reprise d’une entreprise constitue également un vrai défi puisqu’elle doit trouver son équilibre entre les intérêts du cédant et du repreneur d’une part. Et d’autre part, la nécessité de transformer l’entreprise pour s’adapter aux défis environnementaux et les attentes de leurs employés en matière de valeurs et d’engagements sociétaux.
Pour mener à bien ces transformations il est primordial d’aligner les intérêts et de créer un engagement fort des différentes parties prenantes : actionnaires, décisionnaires et salariés. Il existe une solution simple et évidente, pourtant elle reste souvent inexploitée ou rejetée : transmettre le capital de l’entreprise aux salariés.
Voilà tout l’enjeu de notre projet : Nous souhaitons aider à structurer ou reprendre des entreprises, les transformer vers un modèle de l’Organisation Organique systémique et régénératif vers des organisations conscientes de niveau turquoise de conscience selon la Spirale Dynamique et d’aligner ainsi, dans une vison cohérente avec toutes les dimensions de l’être humain, les intérêts de tous.
Nous sommes convaincus que des salariés actionnaires, qui travaillent donc pour eux-mêmes et la cause de l’entreprise, sont intrinsèquement plus engagés que des salariés qui travaillent pour des actionnaires ayant pour principale préoccupation la rentabilité à tout prix. Nous faisons donc le pari de la transformation des organisations vers un modèle organique systémique et régénératif qui permettra de dynamiser l’entreprise et lui donner un nouveau sens. C’est également un argument de poids pour attirer de nouveaux talents et fidéliser les collaborateurs.
💡 C’est quoi la Transition Turquoise ?
Organisation Organique
Une organisation organique ?
C’est une communauté de travail atypique basée sur trois piliers : l’auto-gouvernance, la raison d’être évolutive et l’authenticité. Les organisations organique ont un sens profond de leur mission sociétale. Remplaçant le fonctionnement hiérarchique pyramidal par une régulation plus dynamique au service des talents réunis, elles sont des lieux où chacun peut être pleinement qui il est, sans porter de masque ni avoir à cacher une partie de lui-même.
👉 Et concrètement, ça donne quoi ?
La Gouvernance Organique en pratique
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L’autogouvernance
« Nous pensions que la pyramide hiérarchique était indispensable… mais nous sommes capables de créer des systèmes d’autorité ditribuée plus efficaces et plus fluides. » F. Laloux
Il s’agit de distribuer l’autorité dans les systèmes pour les rendre plus fluides et plus efficaces. Les pyramides sont mal adaptées pour gérer la complexité. Un système autogouverné n’est pas anarchique pour autant, des mécanismes de coordination et de régulation existent sans chef… chacun son rôle ! L’absence de hiérarchie statutaire laisse place à une multiplicité de hiérarchies naturelles basées sur l’influence entre pairs. On passe du « pouvoir sur » au « pouvoir avec ».
-
wholeness / authenticité / expression de tensions
« Nous libérons un énorme surcroît d’énergie quand nous laissons tomber le masque, quand nous osons être pleinement nous même. » F. Laloux
Le travail est un lieu où déployer la meilleure version de soi même. Un espace protecteur repose sur des valeurs et comportements partagés et vécus. Les organisations organique sont des lieux où émotions circulent librement comme un flux parmi d’autres ou le tensions s’expriment et dévient le moteur d’évolution et améliorations parmanete des organisation, sans sa structure, dans sa stratégie et dans la qualité des rapports aux autres et aussi à soi-même. Parfois, des lieux sont ouverts pour se recueillir (ou faire une sieste), prendre soin les uns des autres (ou prendre l’apéro), expérimenter de nouvelles choses (ou faire des plans sur la comète). Chaque organisation Organique invente et partage sa propre histoire, modulée et influencée par chacun des individus qui la composent autour de la raison d’être bien définie basé sur les vocation profondes des fondateurs et partagée par tous les autres intégrant l’organisation.
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Raison d’être évolutive
« Et si, au lieu de forcer l’avenir à se réaliser, nous entrions simplement dans la danse de ce qui doit advenir? » F. Laloux
Le pilotage par raison d’être est en rupture par rapport aux habitudes de gouvernance stratégique. Plutôt que de planifier à long terme, la direction d’une organisation organique repose sur deux choses : 1/ établir des visions claires et partagées par toutes les parties prenantes 2/ se doter de canaux d’écoute de signaux faibles, pour ajuster en permanence les actions quotidiennes à la vision long terme. Ouvertes à ce qui advient, elles savent saisir dans l’instant les opportunités qui les rapprochent de leur but (principe de sérendipité, attention ça fume). Dans une organisation Organique, plus besoin de conduite du changement : le changement est posé a priori, c’est même son essence.
Prendre des décisions
Au sein de Convergence Turquoise la prise de décision est distribuée, chacun est libre de prendre des décisions. Il est attendu d’eux qu’ils impliquent la consultation avec des experts et les personnes concernées. Si elles engendrent des tensions elles sont modifiées et validées par un consensus.
Table des matières
<aside> 💡 En synthèse : Nous utilisons des processus de décision distribués qui peut se décliner en 2 formes en fonction du contexte : L’advice process pour les décisions du quotidien et la décision par consensus pour les décisions qui engagent la société.
Les prérequis
Ces modes de prise de décision distribuée fonctionnent bien à condition de mettre en place un environnement qui le permets → les 3 principaux piliers sont : la confiance, la transparence et la gestion des tensions.
1- Advice process
Advice process (ou processus de sollicitation d’avis) : Une personne (le décideur) est souveraine pour décider d’un sujet, mais elle a l’obligation de consulter les personnes impactées par la décision et les experts dans le domaine concerné. Une fois les consultations finies, elle décide seule et annonce sa décision au groupe. La personne peut se saisir d’un sujet de sa propre initiative ou celui-ci peut lui être confié par le groupe.
!https://reinventingorganizationswiki.com/media/decision.jpg
Les intérêts de ce processus sont multiples : Il est simple, rapide, économe en énergie, peut être adapté du nombre de personnes à consulter et créatif.
FAQ
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Comment savoir qui je dois consulter ?
Si discerner qui est concerné et compétent n’est pas évident, demandez conseil à d’autres. Dans un très petit groupe consulter tout le monde est possible. Une autre solution est de mettre un place un système transparent sur les sollicitations d’avis en cours (sur tableau ou informatique). Chacun-e est responsable de le consulter et de donner son avis s’il se sent concerné ou compétent. Pour les groupes plus grands, il devient nécessaire de clarifier les rôles de chacun-e. Donner une trame peut aider à synthétiser les réponses si plusieurs dizaines ou centaines de personnes sont susceptibles d’être consultées.
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Puis-je prendre des décision sans consultation ?
Nous mettons en place un cadre qui permet l’autonomie! Donc si vous êtes l’expert, que cette décision est dans le périmètre de vos responsabilités et qu’elle n’impacte pas vos collègue alors bien sur vous pouvez prendre la décision seul! Par contre gardez en tête nos principes de transparence!
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Suis-je obligé de donner mon avis ?
Non, faites gagner du temps à tout le monde en vous abstenant de commenter si la proposition vous est égale. Vous pouvez tout de même signaler (par un petit pouce 👍 par exemple) que vous avez bien vu la proposition.
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J’ai lancé une sollicitation d’avis. Les avis sont très divergents, je ne sais plus quoi faire !
Vous pouvez l’abandonner (pensez à prévenir), changer votre proposition, confier le rôle de décideur à quelqu’un d’autre, retourner voir les protagonistes pour leur expliquer votre impasse ou utiliser les règles de votre groupe pour passer à un autre processus. (voir la vidéo sur la gestion par consentement)
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J’aurais dû être consulté et je ne l’ai pas été !
Faites le remarquer gentillement au décideur. Vous pouvez lui demander de modifier la décision. Si vous ne trouvez pas d’accord, vous avez le droit de faire annuler la décision. Une nouvelle sollicitation d’avis a lieu. Si l’annulation a créé une tension relationnelle, trouvez un nouveau décideur neutre ou changez de processus.
-
La décision prise ne me plait pas : que faire ?
C’est primordial d’en parler avec le décideur. Posez vous la question : “Suis je capable d’expérimenter cette décision ?” Si oui, faites-le ! si vous avez des propositions pour améliorer la proposition c’est plus constructif que de tout rejeter. Si au final la décision reste inacceptable, discutez en avec le décideur. Si nécessaire, utilisez le processus de gestion des tensions [lien à intégrer] pour trouver une solution.
2- Décisions par consentement
Pour les décisions engageantes ou qui concernent des sujets conflictuels, nous formalisons un peu plus ce processus en utilisant la décision par consentement. Ce processus se fait de façon synchrone avec les personnes impactées et formalise les différentes étapes pour prendre en compte le point de vue de chacun. Les personnes impliquées dans ce processus peuvent être une équipe projet par exemple ou l’ensemble de l’entreprise si nécessaire.
FAQ
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Quels sont les critères de réussite pour une bonne utilisation de ces processus?
La prise de décision est facile quand la proposition est claire et a été bien travaillée en amont. N’attendez pas d’avoir cette étape de décision pour consulter votre entourage ou les experts! Les propositions travaillées collectivement sont généralement plus riches, plus précises, plus complète. Cette étape de préparation permet aussi d’aller chercher des soutiens. In fine les propositions qui ont fait appel à l’intélligence collective auront de grandes chances de faire consensus.
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Quel processus choisir ? ou Comment déterminer si une décision requière un processus de décision par consensus plutôt que l’Advice process ?
A vous de juger 🙂 Vous trouverez également quelques éléments de réponses dans la métaphore ci-dessous sur la ligne de flottaison.
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Est-ce que toutes les décisions sont formalisées par écrit?
Notre objectif est de maintenir un haut niveau de transparence entre nous et de permettre à chacun de commenter ou participer aux décisions internes. Dans le cas précis des décisions par consentement, elles font l’objet d’une réunion (ou visio) et un compte rendu de réunion est donc attendu. Pour l’advice process, la sollicitation d’avis n’est pas toujours écrite, mais la bonne pratique est de partager les décisions prises surtout quand elles impactent un grand nombre de collaborateurs.
Ressource vidéo : Exemple : Prendre une décision collectivement
Liens utiles :
3- Below the waterline
Nous utilisons la métaphore de la ligne de flotaison d’un bateau pour les décisions critiques ou exceptionnelles à prendre. Retrouvez ici un article complet qui présente le concept de Waterlines :
The ABCs of FoW: W Is for Waterlines
En synthèse nous parlons d’un cadre de prise de décision qui nécessite que l’ensemble des personnes clés de l’entreprise soient impliquées dans le processus.
Imaginez que vous êtes sur un bateau. S’il y a un trou au-dessus de la ligne de flottaison sur le navire, le bateau peut continuer à naviguer et vous pouvez probablement réparer le trou. Mais s’il y a un trou sous la ligne de flottaison, le bateau pourrait prendre l’eau et couler.
La ligne de flottaison est donc un garde-fou qui nous aide à explorer dans quelle mesure une décision peut être sûre ou non, selon qu’une erreur entraînerait des dommages critiques ou serait impossible à récupérer. Il est important de noter que cela ne signifie pas que les décisions sous la ligne de flottaison ne sont jamais prises ! Ce que suggère le principe, c’est que certaines décisions, basées sur des réalités contextuelles, devraient peut-être être prises uniquement avec le consensus des personnes clés de l’entreprise.
Bonnes pratiques et rituels
👉🏽 Quelles sont nos bonnes pratiques ? nos règles ? nos rituels? Comment s’organise t-on pour travailler ensemble ?
Télétravail
Nous travaillons principalement à distance !
Des temps d’échange en présentiel sont planifiés régulièrement (environ 1 fois par mois).
Feedbacks
Chaque trimestre nous avons un rituel formalisé de feedbacks collectif en présentiel. L’objectif est de répondre à la question : Est-ce que notre mode de fonctionnement est fluide ?
Les collaborateurs sont invités par ailleurs a se faire régulièrement des feedbacks entre pairs au minimum 1 fois par trimestre..
Vacances
Chaque membre est libre de “poser des congés” quand il le souhaite.
Il est néanmoins nécessaire de prévenir en amont les personnes “impactées”. L’ensemble de l’équipe doit avoir une visibilité sur le planning congés de chacun.
Avant le départ en congés d’un collaborateur, un petit rituel collectif (visio 10min) permet de déterminer la façon dont le collectif s’organise en son absence.
💡 A prévoir : calendrier partagé
</aside>
La régulation peut se faire avec le processus de régulation des tensions.
Board – Comité d’accompagnement
La raison d’être d’un conseil est de s’assurer que l’entreprise dispose d’équipes compétentes solidaires et mobilisées sur la réussite d’un projet partagé, animé par le sens et doté d’une vision claire et cohérente garantissant la pérennité de l’entreprise et la sécurité du patrimoine.
Le Comité d’Accompagnement est un contre-pouvoir extérieur à l’entreprise. Le principal intérêt de constituer un Comité est de ne pas laisser les fondateurs seuls face à leurs décisions. les enjeux sont donc de :
-
Lutter contre la solitude des fondateurs
-
Obliger l’entreprise à “rendre compte” de ses activités. Cela permet de clarifier ses idées, prendre du recul sur l’activité, formaliser une stratégie
-
Mission exceptionnelle 1 fois par an: renommer le gérant (ou coordinateur ou représentant légal de la société)
-
A ce jour, les personnes qui assisteront à ces comités sont les fondateurs/gérants et toute personne porteuse d’une proposition importante qui nécessiterait l’avis du Conseil.
→ Nous restons vigilants à ne pas créer un cercle décisionnel ou un niveau hiérarchique non désiré dans notre organisation.
→ Chacun (ou chaque équipe) est libre de se créer son propre comité d’accompagnement
Missions du Comité d’Accompagnement
- Obliger les fondateurs à “rendre compte” pour se rendre compte
- “Valider” les propositions des fondateurs (ou des salariés), ou plutôt aider à prendre les meilleures décision et non pas prendre des décisions à leurs place.
- S’assurer que l’entreprise maîtrise ses risques
- S’assurer du respect par les fondateurs de leurs propres valeurs, des valeurs historiques de l’entreprise.
- Donner de l’énergie aux fondateurs.
- Nommer ou renommer le gérant 1 fois par an : décision en huit clos (absence des fondateurs).
- Objectif : aider le gérant à partir trop tôt plutôt que trop tard
- Questions annexes à poser au gérant : Qui pourrait lui succéder ? le remplacer ?
- En cas de d’avis défavorable du Comité, Les collaborateurs Niveau 1 de DFP nommeront un nouveau gérant dans le cadre d’une élection sans candidat.
La composition du comité
<aside> 👥 3 membres avec des profils “complémentaires”: 1- Appartenance : Actionnaire, ami ou personne de confiance. 2- Compétence : Le sachant (expertise métier)- (profil de type repreneur ou chef d’entreprise). 3- Indépendance : Profil complètement extérieur (qui pourrait jouer le rôle “point de vue de la planète)
Nous souhaitons privilégier des personnes en fonction dans des structures de tailles similaire ou légèrement supérieures.
Nommer un “président.e” / Chair(wo)man non exécutif, dont les missions sont:
- Animer les séances du comité
- Relation privilégiée avec le gérant
Le chair(wo)man sera nommer ultérieurement lors d’une élection sans candidat.
</aside>
Fréquence de réunion du comité : 1 réunion par trimestre – 1/2j (ou 1 réunion tous les 2 mois?)
Les postures attendues du comité :
→ Aider le gérant à prendre leurs décisions en ayant une posture de coach : l’art du questionnement)
→ Etre un miroir bienveillant dans les difficultés et un miroir exigeant quand tout va bien.
Le comité est responsable des échecs, le gérant est responsable des succès.
→ Quand tout va bien : identifier les signaux faibles qui pourraient mettre en danger l’entreprise dans les prochaines années.
Ressources : https://youtu.be/8nbwkkP-hEA?list=PLM1_IiSi6Ihx1wrTZP43JscejO6BU1i4R
Ordre du jour d’une réunion
L’ordre du jour est préparé par les fondateurs en amont.
<aside> 🔖 Méteo
Ordre du jour
1- Hier : KPI (CA, etc.), faits marquants. (15min)
Peut etre transmis de façon asynchrone
2- Aujourd’hui : Urgences, Avant projet, People Review (30 min)
3- Demain : Vision, Plan stratégique, Budgets, investissements, priorités. (1h)
Huit clos
En fin de réunion, le comité se mets d’accord sur les 3 messages clés à transmettre. (feedback)
Restitution
FAQ
-
Quel rémunération pour les membres du comité?
L’intention est de rémunérer chaque membre sur une base de 1000€/j (avec un facteur 0,6 pour 1/2j). Cette rémunération est discutable (option de transformer cette rémunération en investissement par exemple)
-
Quid de remplacer le comité?
Même si nous envisageons ce rôle sur le temps long (plusieurs années) il est tout à fait possible que la relation se dégrade ou que les fondateurs ne soient pas satisfait de la pertinence des conseils d’un membre. Il est donc possible de changer la composition du comité.
Un membre du comité peut être révoqué à tout moment sans préavis, sans justification, sans compensation.
-
Comment intégrer le point de vue de la planète ?
Même si c’est de la responsabilité de tous, nous souhaitons tout de même renforcer cet aspect en donnant à un des membres le rôle particulier du “point de vue de la planète”.
Ressources vidéo :
gouvernance efficace – présentation
Les objectifs
La formalisation individuelle des objectifs contribuent à rendre l’organisation plus performante notamment par :
- permet d’atteindre des objectifs ambitieux en positionnant l’entreprise durablement dans la recherche de la “performance”.
- L’engagement individuel Les objectifs donnent un sens à l’activité des membres avec des priorités claires. Ils savent que leurs efforts quotidiens participent à l’atteinte d’un but qu’ils connaissent. Leur activité est tout à fait connectée avec la stratégie et donc la raison d’être de l’entreprise. Les objectifs clairement formulés permettent de s’assurer que l’ensemble des collaborateurs vont dans la même direction.
- L’alignement des objectifs la cohérence est assurée entre les différents membres en challengeant les proposition de chacun. Une réunion (trimestrielle ?)
- Une agilité renforcée l’entreprise gagne en agilité en définissant des objectifs de manière décentralisés (auto management).
Dans notre organisation interne, chaque membre est responsable de ses propres objectifs.
<aside> 💡 Proposition basé sur la méthode OKR : acronyme de « Objectives and Key Results » soit en français « Objectifs et Résultats clés« . Il s’agit d’un système de management pour définir des objectifs, les décliner à tous les niveaux et associer des résultats clés. Ces derniers concourent à la réussite de l’objectif.
</aside>
Qu’est-ce qu’un objectif ?
Un objectif est un but qualitatif à atteindre sur un horizon temporel déterminé. Il donne la direction que l’on souhaite prendre. Où voulons-nous aller ? Il entraîne et concentre les efforts d’une équipe vers un but commun. Il donne un sens aux actions qui sont menées : « nous faisons ceci, car nous voulons devenir… »
Utiliser des objectifs SMART , inspirants et mobilisateurs :
- S pour Spécifiques ,
- M pour Mesurables ,
- A pour Atteignables ,
- R pour Réalistes ,
- T pour Temporellement définis .
Qu’est-ce qu’un résultat clé ?
La réussite d’un résultat clé contribue à l’atteinte de l’objectif auquel il est relié. Il doit être mesurable : il est constitué d’une mesure et d’une valeur cible.
Attention : quelquefois les résultats clés sont souvent confondus avec les tâches, moyens/actions mis en oeuvre. Exemple : « Mener une campagne de communication » n’est pas un résultat clé alors que « Obtenir un taux de notoriété de 20% » l’est. Ou encore : « lancer un nouveau produit » est un moyen (ou une activité), « atteindre une part de marché de 15% avec le nouveau produit » est un résultat clé.
Il est d’usage de définir 3 résultats clés par objectif. L’important est de rester simple, efficace tout en utilisant suffisamment de mesures pour être pertinent. Le bon nombre se situe généralement entre 2 et 5.
Différences entre un KPI et un résultat clé d’un OKR : le KPI mesure la performance d’un processus, d’une activité, d’un service, d’une campagne, etc. Le KPI peut être utilisé comme signal d’alerte, pour identifier les problèmes et ce qu’il faut améliorer. Il permet de surveiller et piloter une activité à travers un tableau de bord . Le résultat clé fixe une valeur à atteindre pour participer à la réussite de l’objectif. Il possède une forte dimension managériale en s’intégrant dans un système de pilotage complet et cohérent. Le metric utilisé dans le résultat peut être un KPI.
Les OKR sont revus régulièrement lors des réunions du board et ils sont redéfinis chaque trimestre
Comment Convergence Turquoise gagne et dépense son argent ?
Les différents type de revenus attendus
Bénéfices provenant des investissements dans des PME
CT investit dans chaque entreprise formée à la Gouvernance Organique. Lorsque ces actions sont rachetées, la plus-value est un bénéfice pour New-O
Honoraires d’accompagnement de la transition
Les start-up’s : CT est payé par les entreprises dans lesquelles elle investie pour les accompagner dans leurs transitions avec du coaching, du conseil d’experts et de la formation. Le volume de ces prestations dépendra de chaque entreprise et de son stade de développement.
Honoraires de coordination et de mandat social
Les entreprises rachetées ou reprises : CT est payé par les entreprises qu’elle reprend pendant une première phase pour qu’un de ses employées prenne le rôle de Coordinateur et que CT prenne le mandat social de l’entreprise
Parts des profits des investisseurs au-delà d’un retour sur investissement minimum
CT est payé par les investisseurs une prime de performance (dit Carried Interest » dans les fonds d’investissement) lorsque leur retour sur investissement dépasse un certain seuil.
Honoraires de structurations
CT est payé par les investisseurs un honoraire de structuration à chaque nouvel investissement qui rembourse les frais de diligences et de structuration de cette opération et rémunère l’intervention de l’équipe.
Les dépenses prévues
Investissements dans des PME
CT investit ses fonds propres dans chaque reprise d’entreprise.
Coordination et de mandat social
- Salaire du coordinateur
- Salaire de l’équipe qui va soutenir le coordinateur dans son action
Accompagnement de la transition
- Rémunération des collaborateurs et des experts de CT .
- Honoraires des experts partenaires qui sont facturés à CT qui refacture ensuite aux entreprises. Les prestataires non-partenaires par contre, traitent en direct avec l’entreprise.
Recherche de reprises et structuration des opérations
- Frais de recherche
- Frais de diligences et conseils (y compris pour des opérations qui ne sont font pas)
Frais de structure interne
- Salaires et experts (Admin, compliance, comptabilité et juridique, Marketing et branding)
- Frais de déplacement
- Bureaux si nécessaire
Politique de rémunération
Notre objectif principal est de proposé une rémunération juste et transparente à l’ensemble des collaborateurs.
👨🏽💻 Cette politique de rémunération est indépendante du fonctionnement des PME accompagnés ou reprises. Chaque PME reverse des Management fees à Convergence Turquoise mais ne rémunère pas directement les membres de CT.
</aside>
Synthèse
La rémunération est composée d’une base: le montant fixe, qui est fixé à la signature de contrat ou à l’embauche sur la base d’une grille de salaire, d’éventuels avantages (mutuelle, prévoyance, avantage en nature, primes, etc) et d’un intéressement (ou contribution) correspondant à 20% du résultat net de CT partagé entre les contributeurs en utilisant le processus “Happy Money Story”.
Quelques règles complémentaires :
- La grille de salaire [intégrer un lien] comprend un nombre limité de niveaux. Ces derniers sont définis en fonction du (des) rôle(s) attendu(s) et de l’expérience.
- Il n’y a pas de variable individuel de prévu.
- L’écart de salaire entre le plus bas et le plus haut est limité à un facteur 10.
Tableau de différenciation entre les différents acteurs :
| Salaire mensuel | Rémunération à la tâche | Intéressement / contributions | Dividendes actionnaires | |
|---|---|---|---|---|
| Niveau 1 ou 2 (salariés) | oui | x | oui | x |
| Niveau 1 ou 2 (prestataires) | x | oui | oui | x |
| niveau 3: Prestataires | x | oui | oui | x |
| Investisseurs | x | x | x | oui |
Note : Une personne peut être à la fois “salarié” (ou “prestataire”) et “investisseur”, et donc cumuler les revenus correspondants
I. Salaire
Le salaire est définit à l’embauche sur la base d’une grille de salaire [lien] et d’une répartition prévisionnel des rôles.
Processus d’évaluation
Un processus d’évaluations entre pairs permettra de faire évoluer le salaire pour a la fois suivre le niveau d’inflation mais surtout de permettre aux salariés d’évoluer dans la grille en fonction de l’expérience acquise ou des rôles pris.
Ce processus reste à définir collaborativement.
II. Intéressement
Les contributeurs de CT se partage 20% du résultat net après impôts de la société chaque année.
Qui sont les contributeurs ?
Les membres de Convergence Turquo au niveau 1 et 2.
Comment s’effectue le calcul de répartition?
La répartition sera décidée lors d’un atelier collectif “Happy Money Story”
Nos intentions dans le cadre de cette décision :
Chaque contributeur reçoit une part des 20% en fonction de son nombre de parts acquises par rapport au nombre total de parts acquises par les Contributeurs. Une part équivaut à une année de contribution à temps plein.
- La contribution de chacun est égale quel que soit son salaire ou le résultat de son travail. Les seules variables sont le temps passé et l’ancienneté. Ceux qui sont à temps plein et qui ont une plus grande ancienneté, ont des parts plus importantes. Par exemple:
- un salarié à mi-temps pendant un an accumulera une demi-part; un expert partenaire qui travail un quart de son temps pour Convergence Turquoise pendant 3 ans aura 75% d’une part; un salarié à plein temps pendant 5 ans aura 5 parts; etc…
- Lorsque l’équipe grandit, le poids des anciens diminue dans la répartition du résultat (mais on peut espérer que le résultat est plus grand)
- L’impact du travail ne s’arrête pas au départ de l’entreprise, le partage de bénéfices jusque 2 ans après le départ
- Lorsqu’un Contributeur quitte la société ou qu’il ne travaille plus pour CT :
- il conserve les parts qu’il a acquis mais n’en acquiert plus de nouvelles.
- S’il n’a plus travaillé pour Dragonfly Partners pendant plus de 2 ans, ses parts deviennent inactives.
- Lorsque les parts sont inactives, le Contributeur ne reçoit plus de quote part du résultat et ses parts ne sont pas comptabilisées dans le total de parts utilisé pour déterminer les quotes parts des Contributeurs dont les parts sont actives.
- Si un jour le Contributeur travaille de nouveau pour Dragonfly Partners, ses parts inactives deviennent de nouveau actives. Ceux qui arrêtent de travailler pour Dragonfly Partners mais qui un jour reviennent ont donc une part plus importante des bénéfice qu’un nouvel employé arrivant au même moment.
La distribution peut se faire en primes ou en dividendes via l’action de préférence contributeur (APC)
<aside> 📈
Exemple dans ce document excel : https://docs.google.com/spreadsheets/d/1bg-BGpyQ1m2Kbpr3TFPRCS5YXUs3p7G5/edit?usp=sharing&ouid=111928899792781690544&rtpof=true&sd=true
</aside>
Le happy money Story permettra de faire évoluer ce cadre chaque année.
III. Réinvestissement de sa rémunération dans l’entreprise
Il sera possibilité de convertir une partie de la rémunération à recevoir en investissement dans CT.
Cela permet d’une part d’engager nos partenaires sur le long terme et d’aligner les intérêts de tous dans la réussite de CT, d’autre part cela permet de réduire certaines dépenses.
Par exemple, un expert externe qui doit nous facturer 4000€, nous pourrions lui proposer de nous facturer uniquement 2000€ et convertir la différence en investissement.
IV. Accompagnement du lancement de Convergence Turquoise
Convergence Turquoise se lance sur nos fonds propres : Mettre de l’argent d’un côté pour le récupérer de l’autre sous forme de salaire chargé a peu de sens financièrement tant qu’il n’y a pas d’autres entrée financière.
L’objectif au lancement de l’activité est donc d’adapter nos dépenses salariales en fonction des entrées d’argent.
Nous avons découper nos modalités de rémunération sur plusieurs paliers.
-
Level 0 : Convergence Turquoise n’est pas créé.
Pas de rémunération attendu des fondateurs. Une compensation sous la forme d’apport en nature (ou équivalent) est à l’étude.
-
Level 1 : Convergence Turquoise est créée, mais pas d’investisseurs externes ni de revenus mensuels
Pas de rémunération attendu pour les collaborateurs. L’écart avec le salaire attendu est investi
-
Level 2 : CA mensuel + trésorerie disponible/12 < 120% des salaires théorique (chargé).
Ici nous n’avons pas atteins notre point d’équilibre mais une rémunération partielle est possible.
L’écart avec salaire attendu est converti en investissement
-
Level 3 : CA mensuel + trésorerie divisée par 12) > 120% du cumul des salaires chargés souhaitées
Le point d’équilibre est atteint. Mise en place de la rémunération “normale”.
Investisseurs & structure du groupe
Responsable
https://lh3.googleusercontent.com/a-/AFdZucpBHobCs7-PlqTmRjzk6mMw0utsvZd_rxur7hvj1A=s100
Aleksander Piecuch
Tags
Vide
Créée le
8 décembre 2023 19:14
Sous-page
Vide
page parent
Vide
🏦
Cette page a pour objectif d’expliquer l’organisation capitalistique du groupe Convergence Turquoise, les différentes options pour investir et les règles entre actionnaires.
En synthèse
Investir dans notre groupe, c’est soutenir notre raison d’être et accélérer notre impact.
Il y a différents moyens d’investir dans le groupe Convergence Turquoise et dans les PME reprises.
Les règles d’investissement sont transparentes et connues à l’avance.
Un peu de vocabulaire
Investissements « Seed »
l’investisseur investit directement au capital de Convergence Turquoise sur plans. Ses capitaux permettent de créer Convergence Turquoise et de mettre en route la dynamique de l’investissement ou de reprise et de transformation des entreprises. Ce sont les investisseurs qui prennent le plus de risque, ils seront donc mieux rémunérés que les autres
Investissements « Nurturing »
l’investisseur investit directement au capital de New-O pour amplifier la dynamique mise en route par les investisseurs « Seed ». En fonction de l’avancement de Convergence Turquoise, cet investissement est plus ou moins risqué et sera rémunéré en conséquence.
Investissements par les Contributeurs
Les contributeurs sont directement actifs dans le succès de Convergence Turquoise et il s’agit des employées mais aussi des Partenaires Experts et Prestataires Partenaires de la société. Si l’entreprise en a besoin, ils peuvent investir tout ou partie de leur rémunération dans Convergence Turquoise aux mêmes conditions que les investisseurs Seed ou Nurturing.
Regenerative Angels (Club Deal)
Club d’investisseurs regroupant des investisseurs ayant exprimé un intérêt pour notre démarche et souhaitant au cas par cas être co-investisseur dans une PME reprise que nous leur proposons.
Investisseur LP
Ce sont des Limited Partners qui investissent dans un fonds d’investissement et délèguent la gestion de ce fonds à Convergence Turquoise qui va choisir les investissements à faire et exercer les différents droits de vote liés à ces investissements pour le compte du fonds.
Note : La création de ce fond d’investissement n’est pas prévu avant 2025.
Il y a plusieurs moyens d’investir dans la Convergence Turquoise et les PME reprises.
Schéma représentant les différents possibilité pour investir dans le groupe :
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Investissement dans Convergence Turquoise et TRI Cible
Nous offrons la possibilité d’investir directement dans le capital de CT. En fonction de l’état d’avancement de notre projet le TRI (Taux de Rendement Interne) cible peut varier.
Retour sur investissement attendu
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Le TRI (Taux de Rendement Interne) est un indicateur financier qui permet de mesurer la performance financière d’un investissement. Définir en amont une cible maximum de TRI permet une rémunération juste de l’investisseur et un mécanisme de sortie prévu à l’avance.
Avec un TRI cible, l’investisseur recevra moins d’argent si l’entreprise peut lui verser rapidement des dividendes que si l’entreprise prend du temps à atteindre la rentabilité nécessaire pour lui payer des dividendes.
Au-delà du plafond de TRI, l’investisseur a été bien rémunéré pour le risque pris et il est normal que sa plus-value s’arrête, permettant de favoriser le développement de l’entreprise ou la rémunération de ses Contributeurs.
Convergence Turquoise conserve une option permettant de racheter les parts des investisseurs. Le prix d’exercice de l’option correspond au prix de cession des parts nécessaire pour que l’investisseur obtienne le TRI cible après prise en compte des dividendes reçus.
Autrement dit, si les dividendes reçues ont permit d’atteindre le TRI fixé, alors la société peut racheter les parts.
Exemple 1 : CT Peut racheter les parts des investisseurs au bout de 5 ans :
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Exemple 2 : Mêmes conditions d’investissement mais avec un rachat au bout de 10 ans :
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Ce TRI est le même pour tous les investisseurs d’une même cohorte de risque (par exemple : les investisseurs seed et Nurturing sont dans 2 cohortes différentes). Ces taux de référence peuvent être changés pour des nouveaux investisseurs si par exemple le profil de risque pris ne correspond plus aux attentes des investisseurs par vote du board sous contrôle des Stewards Intentions.
Plus l’entreprise est rentable, plus le même TRI cible d’un euro investit sera rapide, les parts de nouveaux investisseurs seront donc valorisées plus cher que les anciens où le temps pour arriver au TRI cible sera plus long. Il en résulte que les premiers investisseurs auront un % de distribution de dividendes plus important que les suivants, et donc qu’ils seront favorisés pour les risques qu’ils ont pris lorsque la rentabilité anticipée était moins forte.
Lorsque l’investisseur a reçu le TRI ciblé, ses actions sont donc rachetées par la société et annulées. Les autres investisseurs sont donc mécaniquement relués.
Processus de décision pour le paiement de dividendes
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[Intégrer règle de paiement des dividendes]
Investissement dans les PME
[Définir le club deal]
Fond de pérennité de Convergence Turquoise
Comment avoir une approche de la propriété d’entreprise qui vise à garantir que les entreprises sont gérées de manière à servir les intérêts à long terme de toutes les parties prenantes, plutôt que de se concentrer uniquement sur la maximisation des profits pour les actionnaires?
💡𝗤𝘂’𝗲𝘀𝘁-𝗰𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗲 𝘀𝘁𝗲𝘄𝗮𝗿𝗱-𝗼𝘄𝗻𝗲𝗿𝘀𝗵𝗶𝗽 ?
Il s’agit d’un modèle de gouvernance d’entreprise qui permet de transmettre le capital à un fond de pérennité. .ce modèle repose sur deux piliers très simples, sanctuarisés en droit :
1️⃣ Les orientations de l’entreprise sont déterminées par la mission que cette dernière s’est engagée à servir.
Les profits ne sont pas une fin mais un moyen. Les profits sont réinvestis, partagés ou mobilisés pour rembourser des apporteurs de fonds selon des règles déterminées en amont.
Les investisseurs déterminent à l’avance le multiple de ROI attendu (produits de dettes ou assimilés) pour éviter la course à la valorisation la plus haute.
2️⃣ L’entreprise est gouvernée selon le principe de la démocratie des personnes concernées.
le modèle repose sur une organisation juridique qui sépare ceux qui apportent du financement et qui disposent d’un droit aux dividendes encadré (les investisseurs en capital) distinct de ceux qui disposent des droits de vote sur le cours de l’histoire de l’entreprise (les gardiens de la mission, élus, et les travailleurs/les « investisseur en travail »). Ainsi on limite l’influence de l’une sur l’autre. D’un côté, les salariés liées aux opérations de l’entreprise gardent le contrôle sur ses activités et une large part de ses bénéfices, communément appelées « Golden Shares » sont mis au service d’une cause de bien commun (la mission de l’entreprise) et sont ainsi réinvestis dans l’entreprises, distribués ou donnés à des associations.
Les décisions stratégiques et opérationnelles sont donc prises en tenant compte des impacts à long terme sur les employés, les clients, les fournisseurs, la communauté et l’environnement, en plus des intérêts financiers à court terme
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Inconnu il y a quelques années, ce modèle a été grandement popularisé par le CEO de Patagonia ! Plus d’info sur le modèle ici :https://purpose-economy.org/en/whats-steward-ownership/
La société Convergence Turquoise peut elle être vendue ?
Si un tiers fait une offre pour acheter l’entreprise ou si le Board décide de mettre en vente l’entreprise, si l’offre ou le prix de réserve est suffisant pour permettre de réaliser le TRI cible de chacun des investisseurs en distribuant la plus-value, alors les détenteurs d’APC qui sont actifs cette année dans l’entreprise votent pour ou contre la cession. Si le vote réunit 100% de votes positifs, alors l’entreprise est vendue. S’il y a plus de 66% de votes positifs, alors Les Stewards peuvent utiliser leur véto. Enfin s’il n’y a pas plus de 66% de votes positifs, alors la vente ne peut pas avoir lieu. Le solde des produits de la vente après avoir payé chaque investisseur suffisamment pour atteindre son TRI cible, est partagé à 50/50 entre les APC et l’APS.
Si par contre l’offre ou le prix de réserve ne permet pas de réaliser le TRI des investisseurs, la vente peut que se faire
soit si les APC et AO sont tous les deux 100% en faveur d’une vente
sinon les APC sont en faveur à plus de 66% et les investisseurs aussi et qu’il n’y a pas de veto des Stewards de l’APS.
L’action de préférence Stewards, détenu par un fonds de pérennité, a une préférence permettant de récupérer 50% de toute la plus-value au-delà des distributions nécessaires pour obtenir les TRI individuels des Investisseurs. Les autres 50% vont aux actions de préférence des Contributeurs.
Processus de décision schématisé :
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https://lh3.googleusercontent.com/a-/AFdZucpBHobCs7-PlqTmRjzk6mMw0utsvZd_rxur7hvj1A=s100
Ressources externes
💡 Info : cette page est faite pour recueillir toutes les informations externes: la documentation, les sites web et autres qui peuvent composer notre veille stratégique.
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